修士論文のテーマ

今後、修士論文の内容を徐々に公開していこうと思います。
ただ、修論の内容をそのまま書くとアカデミックな書き方になってしまうし
そもそも言葉の定義にとらわれすぎる部分があって
本質的な議論ができないところがあるので、崩しながら書いていきます

そういうわけで、
いいわけになるけど
言葉は必ずしも正しい定義で用いないし
なんとなくわかりやすければいいや、というスタンスで書きます

まずはテーマですが、テーマは
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メディア型プラットフォームの国際化
- ビジネスモデル移転の視点から-
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ということでいわゆる情報サービスの中でも
メディアの形をとるものをいかに国際化していくか、
国際化戦略をどうしていくべきか、というのを研究してました

まぁ前職の会社が好きだったので（というか辞めた今でも大好きな会社だけど）
自分がメディアを国際化していきたい、
そんな思いもありせっかくの研究の機会をこれにあてないわけがないよね
って感じで入学前に提出した研究計画書からまったく変えないまま望みました

というわけで、少しずつ書いていくつもりですが
まずは議論の目線をそろえたいので、
次回あたりから

メディア型プラットフォームって何？
とか
ビジネスモデルって何？とか

その辺りのみんなの考え方がズレがちなところを
僕はこういう意味で使ってますよってところを書こうかと思います。

別に僕が書いているものが正しいって事を書く訳じゃなくて
こういう意味で使ってるので勘違いしないでねっていう言い訳のためですね


ではまた次回[メディア型プラットフォームとは？]

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修論の提出

1月7日（土）に修士論文を提出し、
少し落ち着いてきたので、
またブログを再開します

 ちなみに論文テーマは
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 メディア型プラットフォームの国際化
 - ビジネスモデル移転の視点から - 
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簡単に内容を書いておくと、
プラットフォームビジネス、 特にツーサイドマーケットの特性を持つ
プラットフォームの国際化手法について先行研究レビュー、国内の事例分析から
メディア型プラットフォームのビジネスモデルのコアとなる仕組みを抽出し、
仕組みの移転可能性に着目した理念型としての国際化分類を提示
国際化分類の違う事例間比較を行う事で国際化手法の検証を行いました

もともと入学時から自分が研究したかったテーマだったので、
結果的に纏めた内容について、他の方の評価がどうであれ、
自分にとっては非常に有意義な取組みになりました

最終提出が完了した際にはまた、
もう少し内容を書こうかと思います

 まずは、2月4日（土）の口述試験に向けて
誰にでも話が伝えられるレベルに頭を整理しておこうと思います

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続・ザッポス伝説 -ザッポスの成功要因について-

ちょっと前にザッポス伝説についての感想を書いたが
引き続きザッポスの成功要因について考えてみた

念のため先に"いいわけ"をしておくが
これはブログなのでアカデミックに考える気はないし、
アカデミックな定義と違っても実務的に理解できればいいと思っている

まずは、そもそものビジネスモデルを整理すると、
オンラインの靴屋さんはいわゆるプラットフォームビジネスになる
下図参照

ツー・サイドプラットフォームビジネスとしてとらえると
（簡単のためツー・サイドと仮定する）
ザッポスの周りで働く主な力学はというと

・サイド内ネットワーク効果（図の①）
　同じサイド内の参加メンバーが増えれば増えるほど
　プラス（もしくはマイナス）の影響が出る
　Ex.1 Mixiを利用する友達が増えれば増えるほどMixiの価値が上がる（＋）
　Ex.2 求職者が増えれば増えるほど採用への競争率が高まるので
　　　 そのWebサイトを避ける（-）

・サイド間ネットワーク効果（図の②）
　違う参加の仕方をするメンバーが増えれば増えるほど
　プラス（もしくはマイナス）の影響が出る
　Ex.1 PS3にゲームを提供する会社が増えれば増えるほど
　　　　消費者にとってPS3の魅力が高まる（＋）
　Ex.2 マイナスが思いつかない、、、

の二つがある
基本的にはこの2つのネットワーク効果をプラスに働かせる打ち手を狙う（はず）
で、ザッポスの行動をまとめると下表のような感じ

もちろんバランスの問題もあるが、

・クリティカルマスを超えると一気に業界標準（Winner-takes-all）になりやすい事
・上述のサイド間ネットワーク効果のプラス面

を考えると、
消費者側、補完業者側（メーカー側）のどちらを先に増やすかという問題が出てくる

基本的にはリスクが少なくてリターンが大きそうな側にかけるしかないのだが、
ザッポスの場合は、後者の補完業者側を選んだ

・“靴の種類さえあればもっと売れる”という確信
・ユーザー数を増やすためには莫大なプロモーションコストがかかるが
　ネットバブルの崩壊でそれほど大きな手持ちキャッシュがなかった

という事が決め手だったが、この判断が正解だったように思われる

つまり、靴の種類を増やすというのは、いわゆるロングテールの考え方にも合致し
ザッポスを利用してくれたユーザーを効率的にアクションさせる事ができるからである
（お金をかけてユーザーを集めても欲しい靴がなければ売上げはたたない）

つまり、「ネットワーク効果をプラスに働かせた」ことが一つ目の成功要因だと考える


次に、大きな転換点となった
アウトソース vs 自前主義の影響を考えてみる

一般的にアウトソース化はコストを変動費化できるので
ビジネスの規模が小さい時にはいいが
売上規模が大きくなっても利益が増えにくい

逆に自前主義の場合、コストが固定費化されやすく
ビジネスの規模が小さい時には負担が大きいが
売上規模が大きくなるほど利益が増えやすい

また、アウトソース化は自社のコントロールが効きにくくなるリスクをはらむが
ある意味ではプロフェッショナルとして当たり前の品質は担保されやすい
自前主義の場合、自社方針に沿った運用がしやすいが
マネジメントにリソースをさかれる

そして、売上をどう作っていくかという問題であるが

売上 ＝ 顧客数　×　顧客単価
顧客数（新規＋リピート）
顧客単価（1回あたり単価×購入頻度）

全部できれば全方位で対策していくに超したことはないが、
たぶん打ち手のどこかで不整合がでてくるし、
立ち上げ期のベンチャーにぜんぶやることなんて無理だろう

基本的には、何度も何度も繰り返し購入するような商材
（かつ、マルチホーミングコストが高い）の場合は
リピートを増やし、購入頻度を高める方がフィットするだろうし

繰り返し購買するような商材ではない（かつ、マルチホーミングコストが安い）のであれば
新規獲得を増やして1回あたり単価を高めるほうが得策だろう

ザッポスの場合は、扱う商材が"靴"であったため、
繰り返し購入を前提としたビジネスが成り立つ範囲であったと考える
（下図のようなイメージ）

そうであるならば、コールセンターや配送に関しては
アウトソースよりも自前にして顧客ロイヤリティを高め
リピーター化してもらう方が売上UP、収益性UPにつながるだろう

ちなみにこのようなプラットフォームサービスは消費者側の利用料は
ほとんどのケースにおいて無料なので、
マルチホーミング（複数利用すること）コストはきわめて安いので
顧客ロイヤリティは本当にそんなに重要なんだろうか？という疑問もある

しかしながら顧客ロイヤリティを高め、
最初に使われる存在でいる事にはそれなりに意義がある、
なぜならば自分が欲しいものが見つかったら、
ほかのサイト（店舗）は面倒だから探さないというような
価格感度の低い消費者はそのプラットフォームで購入する可能性が高いからである

そもそもなぜ自前主義にした方が

・顧客ロイヤリティがあがるのか、
・収益性が高まるのか、

という所もある程度想像がつく
ザッポス伝説の中にも出てくるように、
受注経路としてはコールセンターが結構大きなチャネルになっていると思う

一般的にコールセンターといえば、従業員満足度は低く
マニュアル化された対応が主で離職率が高くなりがちな傾向がある

離職率が高いという事は

・求人費用が高くなる（求人広告費、時給を高めるなど）
・ナレッジが蓄積されにくく生産性が高まらない

これは、まさに収益性を下げる方向に働く要素である
そしてこれが一般的なコールセンターの実態だと思う

一方でザッポスがとった方法は

コールセンターの従業員に裁量権をもたせ、
かなり自由に顧客と対峙することができるようにしている

また、採用の時点でこういった顧客とのコミュニケーションを
楽しめる資質を持つ人材しか採用しないプロセスにしている

つまり、

裁量権が渡されているので顧客とのコミュニケーションを楽しんでよいわけで、
（むしろ顧客を驚かせるようなサービスが推奨されているほど）

これにより顧客満足度とともに従業員満足度が高まる

従業員満足度が高まるということは離職率も下がり、
求人費用が下がるともに、ナレッジが蓄積され生産性も上がっていく

生産性があがるとより顧客とのコミュニケーションを楽しめるようになり
顧客満足度もさらに上がるという好循環に入る

顧客ロイヤリティを高める、という方針のもと
人事制度も、現場でのオペレーション方法、権限付与も
整合性が取れたものになっているのである

これらをまとめると、
「自前主義で従業員満足度、顧客ロイヤリティを高めることがプラスに働いた」
というのが二つ目の成功要因

なんだよ結局最後は、

「サービス産業は従業員満足度を高めて、顧客ロイヤリティを高めましょう、って話か」
なんて思わないで欲しい、
あくまでもザッポス（靴販売）の場合はそっちの方が
売上の作り方にフィットしていたというだけで、
なんでもかんでも従業員満足度、顧客ロイヤリティを
高めるようなサービスを提供しましょう
なんて考えるのは間違ってると思ってるので
（往々にして日本のサービス産業は過剰サービス＆コスト高＝生産性低い）

あくまでもビジネスモデルとフィットする、
整合性があり打ち手の方向性に一貫性があるものにしないとダメなのだと思う
そういう意味では、
ザッポスの打ち手、進んだ道は
ビジネスモデルとの整合性も高く一貫性のあるものだったと思う


・・・・・

サービス・マネジメント ベニハナ・オブ・トーキョー

個人的には、
秋学期の授業の中でNo1
春学期を通してもNo1だと感じている授業

ベニハナ・オブ・トーキョーのケース

[大切なこと1：ケースのお作法]

まずは、ケースをやる際の基本的な事がやっとわかった
よくケーススタディでこの企業がなぜ成功したのか考える
というのがあるのだが、

成功ってなんだ？？
っていつも思ってた

そもそもそんな事はビジネススクールの人間ならわかっていないといけなかった、、、

成功のひとつの尺度としては

ROE、もしくはROAなどの財務指標が良いこと
そして、それがどうしてうまくいっているのかをビジネスモデルに落とし込んで考える
これがケーススタディの基本のキでした

ROA　＝　売上高利益率（利益/売上高）　×　資産回転率（売上高/総資産）

が高いということは利益率が高かったり、資産回転率が高かったりという
ビジネスの仕組みがうまく回っている要因がある
これを分析する事が大切なのだ

それを分析するための枠組みとして
活動マップ分析というのがある
これは、一つ一つの活動をマッピングして相互の活動の関連性を把握し、
さらにはその活動がどう財務指標に影響を与えているのかを分析する枠組みである

これは後付けで分析するときだけではなく、
今現在進行している自社の戦略を立てる時にも役立つ非常にいい枠組みだと思った
（活動マップの代わりにバリューチェーン分析をしたりもする）

[大切なこと2:良いビジネスモデルの4つの条件]

・効果
・効率
・模倣困難性
・拡張性（多店舗展開可能性、他の国への進出、他の商材への展開）

[大切なこと3：多拠点展開のジレンマ]

・各拠点の市場環境の異質性
　-需要の異質性
　-競争の多様性（売れ筋、顧客、競合情報のマネジメント）

・人的要因による社内オペレーションの非効率
　-マネージャーの管理能力
　-スタッフの業務遂行能力（クオリティ、スタッフ能力のマネジメント）

サービス産業は上のような要因が強く影響をするので
（特に人的要因による社内オペレーションの非効率）
製造業のようにたくさん作れば作るほど（拡張すればするほど）、
規模の経済が働くのでビジネスがうまく回る、というものではない

Yahoo! JAPANとGoogleの提携

Yahoo! JAPANの検索エンジンをGoogleが提供するというニュース
いまさらだが、ちょっと自分なりの解釈も書いておく

そもそも日本のPCの検索市場では
Yahoo! JAPAN：Google＝60：40ぐらいだったと思う、他の検索エンジン（Bing）はと言えば
最近はその動きが目立つようになってきたものの
シェアはほとんど無視できる程度だし、
日本語での検索精度自体は極めて低いと言わざるを得ない
（嘘だと思うなら一度試してみるといい）

米Yahoo!が検索エンジン（YST）の開発をやめる場合、
Yahoo! JAPANの打つ手としてはGoogleを検索エンジンとして採用する以外ない
なぜなら他にまともな検索エンジンがないのだから
（Yahoo! JAPANだけで自社開発するのは全く割にあわないと思われる
日本市場だけじゃ規模の経済も働かないし）

とはいえ、このやり方にはそれ以上の意図を感じてならない

上述の通りYahoo! JAPAN対Googleの検索シェアは現状、6：4と言われているが、
徐々にGoogleがそのシェアを伸ばしているのは確かだし、
このままいけばシェアの逆転もあり得ない事ではなかったと思う


しかし、検索シェアだけがビジネスじゃない
Yahoo! JAPANは検索以外のサービスで利益が出るビジネスモデルになっている
2010年の第一四半期の実績でいえば、
売上高、営業利益ともにおよそ半分くらいは検索以外から稼いでいる
（Yahoo! JAPAN IR関連情報 2010年度第一四半期）

そう考えたときにYahoo! JAPANにとっての最大のリスクは何か？
全てではないにしろ検索を中心にユーザーを集めてきたことが確かだとすれば、
ユーザーがGoogleをポータルサイトとして利用し始める事であろう

検索シェアの奪い合いとポータル市場の戦いは決してイコールではない

無茶苦茶を言ってしまえば、
検索シェアをGoogleに奪われようが、
ユーザーがYahoo! JAPANをポータルとして利用してくれればそれでいいのだ

Yahoo! JAPANからすると、

検索エンジンの精度はGoogleと一緒ですよ
＝だってGoogleの検索エンジン使ってるんだもん
＝だからYahoo! JAPANをポータルとして使ってくださいね

という事がユーザーにアピールできれば
ユーザーは今後もYahoo! JAPANをポータルとして使い続けるだろうし、
Yahoo! JAPANのサービスも使われ続けるだろう
また、検索広告自体はYahoo! JAPANのものとしてそのまま残るんだから
広告フィーのシェアが持って行かれちゃうわけでもない

そもそもGoogleを使っている人がYSTとGoogleの検索精度の違いを
明確に理解していないと思うし、
なんとなく「Googleの方が検索精度高いでしょ！」
という通説（ブランド）だけを信じて、ちょっとカッコつけてるだけの人もいると思う

そう言う人にとってはGoogleを使う理由がなくなる

だからこそGoogleの持つ4割の検索シェア（さらに伸ばしている）から
ユーザーをYahoo! JAPANに連れてこられる可能性だって広がる
連れてこられれば、Yahoo! JAPANのサービスにユーザーを流しやすくなる
（Googleの検索エンジンだがYahoo! JAPANのサービスへの誘導リンクが出せる）
Yahoo! JAPANは検索以外のサービスでさらに儲けが出るようになる

これだけだと一方的にYahoo! JAPANに有利に見えるが
検索エンジンの能力の向上を図って
世界市場でのBing（&百度）との検索シェアの戦いを有利にしたいGoogleにとっても
それなりにお得な提携になっている

6割を占めるYahoo! JAPANユーザーの検索クエリを入手し、
さらにYahoo! JAPANのサービスの最新データがフィードされる契約は
Googleの検索能力のさらなる向上をもたらす事が予想され
検索市場におけるGoogleのプレゼンスをさらに高めることになるであろう


やっぱりこの提携はYahoo! JAPAN、Google双方にWin-Winになっている

プラットフォームとしてのビジネスモデルが全く違うんだから
検索大手同士が提携したからといって、
検索シェアの独占だけを気にする報道が多いのもなんだか筋違いな気がする
本質をもう少し探ってみないと論点がずれておかしな事になってしまう

ビジネスモデルと戦略

先週末のゼミのテーマ

Harvard Business Review

「Why Business Models Matter」

By joan Magretta

ビジネスモデルと戦略は同じ意味ではない

確かに勘違いしがち

重要だと思った内容

1. A Good Business Model is Answer

- Who is the customer? And What does the customer Value?
Peter Drucker

- How do we make money in this business?

- What is the underlying economic logic that explains

how we can deliver value to customers at an appropriate cost?

2.Two Critical Tests

When Business models don't work, they fail

- the narrative test (the story doesn't add up)

- the number test(the P&L doesn't add up)

3.What About Strategy?

- A business Model isn't same things as a strategy

Business Model

- How the pieces of a business fit together.

- They don't factor in one critical dimension of performance:competition.

Strategy

- How you are going to do better by being different.

- A competitive strategy explains how you will do better than your rivals.

ビジネスモデルは新たな需要創造につながる

ビジネスモデルを構築する上で大切なこと、

ビジネスモデルは戦略ではない事を認識すること

＝ビジネスモデルだけでは競争に勝てないこと

を認識した上で

ビジネスモデルを構築しあらたな需要創造を行う

さらにはビジネスモデルを競合企業が模倣できない

競争優位を備えたものに昇華していくことが大切だと感じた

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