WBSフェア

今日はWBSフェアでした
自分も参加した二年前を思い出し初心に戻り
研究への思いがふつふつと沸いてきました

僕の所属するグローバル・サービスビジネスモジュールは
グローバルビジネス戦略系モジュールと名を変えて
サービスビジネスにとらわれずグローバル戦略を学ぶようです

太田先生は非常に視野が広く、
知識の幅もある先生なのでグローバルに興味がある方は
太田先生のモジュールを受験してもらえると
とても有意義な2年間を過ごせると思います

さて、僕も残り1/4しかないWBS生活、
しっかりと研究に取り込もうと思います

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早稲田ビジネススクール WBSフェア

早稲田大学ビジネススクール WBSフェアが7月31日、9月10日に開催されます。

今年からは早稲田のビジネススクールの運営形態が大きく変更されていますので、興味がある方はぜひ参加されるといいかと思います。

昨年は募集のなかった我がモジュールの太田先生のモジュールも「グローバルビジネス戦略系モジュールに名称を変えて募集されるようです。
グローバルサービスビジネス、アジアサービスビジネスに興味がある方はぜひ検討の一つにいれてください。

他にも魅力的なモジュールがたくさんありますので、
モジュール一覧で事前にチェックして参加するといいと思います。

それでは。

・関連情報
早稲田MBA試験 - 研究計画書、一次試験 -
早稲田MBA試験に向けて
二次試験、面接について


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マジックマウスのカーソル速度を変更する

ちょっと前に修論を書くために、MacBook Air を購入。

これは本当に異次元のマシンだね。
すげー使いやすい。

いままでウィンドウズにこだわってたのはなんだったのかって感じ。
オフィスシリーズも全く問題なし。

で、そのとき一緒に買ったのがMagic Mouse （マジックマウス）
形もかっこいいし、使い勝手もそこそこなんだけど、
一つだけ致命的な欠陥があった。

それがカーソル速度。
デフォルトの設定では最速の設定にしてもカメさん。

だから、ここ1ヶ月くらい使うのをあきらめてた。
でも、せっかく買ったし、パワポで資料作るときはマウス使いたいし、
かといってダサイのを使うのもなんだかなって感じだった。

しょうがないので調べてみたら、
ちょっとだけ作業すれば簡単に設定を変更できた。

学校に通ってる友達の中にも、
カーソル速度がかえられずに困ってる友人もいたので、一応ここに備忘録がてら書いておく。


1. アプリケーションフォルダの中の「ユーティリティ」フォルダを開く
2.「ユーティリティ」フォルダの中にある「ターミナル」を開く
3.ターミナルで以下のコマンドラインで現在の設定を確認する

<カーソル速度確認用コマンドライン>
defaults read "Apple Global Domain" com.apple. mouse.scaling
で[Enter]キーを押下
「3」が表示される（これがデフォルト設定）

<カーソル速度設定用コマンドライン>
defaults write "Apple Global Domain" com.apple. mouse.scaling 14
で[Enter]を押下
「14」の部分が設定したい速度

でここまで終わったらMacを再起動。

再起動後はマウスのカーソル速度が早くなっているはず。

ちなみにこれはマウスの場合で、
トラックパッドの場合は別のコマンドになります。
念のためトラックパッドの場合のシェルコマンドも書いておきます。

<カーソル速度確認用コマンドライン（トラックパッド）>
defaults read "Apple Global Domain" com.apple.trackpad.scaling
[Enter]

<カーソル速度設定用コマンドライン（トラックパッド）>
defaults write "Apple Global Domain" com.apple.trackpad.scaling 14
で[Enter]を押下
「14」の部分が設定したい速度

これでマジックマウス、トラックパッドも快適に使えるようになります。

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6月29日（水）ＡＳＢセミナー 「ヘールト・ホフステッド教授の異文化マネジメントセミナー：『文化の影響力に終焉はない』」

こちらも参加。
ホフステッドはご存じない方も多いかもしれませんが、
異文化マネジメント業界では超重要人物。
その世界では多文化世界はあまりにも有名。
まだ満席ではないようなので、時間のある方はぜひ参加してみてはいかがでしょうか。

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ＡＳＢセミナー
ヘールト・ホフステッド教授の異文化マネジメントセミナー：
『文化の影響力に終焉はない』

日時： 2011年6月29日（水） 15:00-17:00（開場 14:30）

講演：“Culture’s Continuing Consequences”

Professor Dr. Geert Hofstede, Emeritus, University of Maastricht

内容詳細
ビジネスはあらゆる次元で国際化が進んでいます。とりわけ、21 世紀に入ってからのヒトの国際化は目を見張るばかりであり、日本において今ほど異文化マネジメント（Cross-Cultural Management）の必要性が増している時は無いでしょう。

一つは個人としての必要性です。成功する国際ビジネスパーソンの要件は語学、経営知識、異文化マネジメントの３つと言われます。先の２つは様々な学ぶ場や方法論が提供されていますが、異文化マネジメントを学ぶ場や方法論は、日本国内ではあまり広まっているとは言えません。

もう一つは組織としての必要です。国際ビジネスを行う上で製品やサービスの優秀さだけで優位性を構築することは難しくなってきました。現地文化の正しい理解と適応、さらには、関与する多くの個別文化の価値観やコンテクストをグローバルにどうバランスさせるかで差がつくケースが増えてきています。

そのためには異文化マネジメントが必須です。実際に、欧米のみならずアジアでも異文化マネジメント研究熱は高まっています。

『多文化世界』の著者である G．Hofstede 先生は、50 カ国に及ぶ 11 万 6 千人を対象に国民文化を調査し、世界で初めて実証的かつ体系的に国民文化の違いについて示しました。この研究は異文化研究のパイオニア的存在であり、最初の出版から30 年を経た現在も国際ビジネス研究の金字塔として参照され続けています。

Hofstede 先生は、最も論文引用の多い研究者であります。また Hofstede model は国際経営のフィールドにとどまらず、国際マーケテイングの展開においても参照、活用されています。今回は、Hofstede 先生ご本人をお招きし、異文化マネジメントの本質を語っていただきます。

研究者の方のみならず、国際ビジネスを展開される企業の方にとっても非常に意義深いセミナーになると思います。

日 時： 2011 年 6 月 29 日（水） 15：00－17：00 （開場 14：30）

主催・共催： 早稲田大学ＡＳＢ研究所主催、国際ビジネス研究学会共催

場 所： 早稲田大学 小野記念講 （27 号館地下 2 階）

地図： http://wasedabunka.jp/about/access

参 加 費 用：： 無 料

定 員： 200 名 ※参加申込が定員を上回った場合は、先着順とさせていただきます。

プログラム：
15:00-15:10 開会挨拶 早稲田大学ＡＳＢ研究所長 太 田 正 孝
15：15-16:45 基調講演 “Culture’s Continuing Consequences”ヘールト・ホフステッド教授
16：45-17：00 質疑応答

参加方法：
御返信用ＦＡＸ用紙に御記載いただいた上で、下記までご送付ください。
早稲田大学ＡＳＢ研究所
「異文化マネジメントセミナー」事務局 担当 鍔山 宛
ＦＡＸ： 03（5286）8863
申し込み締め切り: 2011 年 6 月 17 日（金）17:00
当日は、そのまま会場へお越しください。満員となり出席が難しい場合は、連絡いたします。

お問合わせ
早稲田大学ＡＳＢ研究所 「異文化マネジメントセミナー」事務局
担当 鍔山 /Tel: 03（5285）0265

講演者の御紹介

1928 年、オランダに生まれる。
1967 年、オランダのフローニンゲン大学において社会心理学の分野で博士号を取得。
「異文化間協力に関する研究所」所長（IRIC、オランダ・マーストリヒト、リンブルフ大学）、ヨーロッパ経営管理研修所（IMD、スイス・ローザンヌ）、ヨーロッパ経営大学院（INSEAD、フランス・フォンテーヌブロー）、ヨーロッパ経営高等研究所（EIASM、ベルギー・ブリュッセル）の組織行動論、経営論の教授を歴任。邦訳された著作として、『予算統制の行動科学』（藤田忠監訳、ダイヤモンド社、1976年）、『経営文化の国際比較』（萬成博・安藤文四郎監訳、産業能率大学出版部、1984年）、『多文化世界』（岩井紀子、岩井八郎訳、有斐閣、1995年）がある。

・関連図書
これは論文用に少しずつ読んでるんだけど、講演までにもう一回ポイントだけでも読んでおこうと思う。
多文化世界―違いを学び共存への道を探る

50カ国+3地域のIBM社員の意識調査等の緻密な分析が、各国の「ものの考え方」「行動の仕方」のリアルな理解を可能にした。異文化理解はいまや世界中の責任感ある市民にとって必修課目である。

6月28日（火）ＡＳＢセミナー 「スチュアート・ハート教授来日記念シンポジウム『ＢＯＰビジネスの最先端』」

もう満席で閉め切られてしまったようですね。
プラハラード亡き後BOPと言えばスチュアート・ハートですからね。
一瞬で定員オーバーだったそうです。

僕は太田ゼミのゼミ生としてお手伝いをかねて立ち見してきます。
また感想はブログに書こうと思います。

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ＡＳＢセミナー
「スチュアート・ハート教授来日記念シンポジウム『ＢＯＰビジネスの最先端』」

日時： 2011年6月28日（火） 14:30－17：30　（開場 14:00）

プログラム：

【第１部】基調講演：“Next Generation Strategies for　the Base of the Pyramid”, Professor Stuart L.Hart, Johnson School of Management, Cornell University

【第2部】プレゼンテーション　及び　パネルディスカッション: 「BOPビジネスの実践と、乗り越えるべき課題」～世界の潮流と日本の役割～

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２００９年は、日本におけるBOP（Base of the pyramid）ビジネスの元年と呼ばれるように、BOPビジネスの重要性が急速に浸透した。企業が先進国市場から新興国市場へと力点を置き換えている中、BOP市場は最後の巨大市場とも、新興国市場で勝者となるためのキー市場とも、リバースイノベーションを生み出す市場とも捉えられる。また、ビジネスのノウハウを、国際開発領域に取り入れるその手法は、貧困等のグローバルイシューを継続的に解決するというイノベーションをこの世界にもたらすと、企業のみならず、各国政府機関、援助機関、国際機関、NGO等からも注目されている。

早稲田大学アジア・サービス・ビジネス（ＡＳＢ）研究所では、この度BOPビジネス支援センターを運営する経済産業省、JICA、ジェトロ、野村総合研究所と連携し、コーネル大学スチュアートハート教授をお招きし、BOPビジネスの可能性を模索するシンポジウムを開催する。

今回約20年ぶりに来日されたスチュアートハート教授は、故ＣＫプラハラード教授とともに、このBOPビジネスの概念を初めて提唱したBOPビジネスの権威であり、それと同時に、ＳＣジョンソン、デュポン、ＨＰ、テトラパック等の多国籍企業のBOPビジネスの取り組みを実践的にサポートしてきた人物である。

また、スチュアートハート教授は、1997年に「Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World」で、マッキンゼー賞を受賞しており、環境ビジネス業界における権威でもある。
そのため、近年では、中国において、BOPビジネスとクリーンテックビジネスを融合した「グリーンリープ」という途上国に向けた環境ビジネスと、そこで孵化されたイノベーションの先進国市場への適応を目指したイニシアティブを積極的に推進されている。

本シンポジウムでは、スチュアートハート教授から、BOPビジネス、さらにはグリーンリープビジネスの実態と実践手法を提示いただくことにより、BOPビジネスの可能性を描き出す。また、経済産業省、JICA、野村総合研究所と日本のBOPビジネスを先導してきた組織とのパネルディスカッションにより、BOPビジネスによって収益を生み出していくためのポイント、展開初期段階に陥る課題、新時代の産官学連携のあり方を明らかにしていく。

プログラム：
14:30-14:35 開会挨拶 早稲田大学ＡＳＢ研究所長 太田 正孝
14:35-15:35 基調講演「Next Generation Strategies for the Base of the Pyramid」コーネル大学ジョンソンスクール教授 スチュアート・Ｌ・ハート
15:35-15:45 休憩
15:45-17:05 プレゼンテーション 及び パネルディスカッション 「BOPビジネスの実践と、乗り越えるべき課題」～世界の潮流と日本の役割～

スチュアート・Ｌ・ハート
コーネル大学ジョンソンスクール教授
1997年に“Beyond Greening: Strategies for a Sustainable World”でマッキンゼー賞を受賞。
2002年に、ミシガン大学C.K.プラハラード教授とともに、”The Fortune at the Bottom of the Pyramid”の記事を執筆、BoPビジネスの概念を提唱する。以来、ＳＣジョンソン、デュポン、ＨＰ、テトラパック等の多国籍企業のBOPビジネスの取り組みを実践的にサポートしてきたBoPビジネスの権威である。著書に「未来をつくる資本主義」（英治出版）等がある。

・関連図書
参加するまでに二つは読めないので、とりあえずネクスト・マーケットだけでも読んでおくつもり。

未来をつくる資本主義 世界の難問をビジネスは解決できるか [DIPシリーズ]

気候変動、エネルギー問題、人口増加、テロリズム……深刻化する世界の難問はビジネスが解決する!

真の「持続可能なグローバル企業」とは、世界の貧困国のクオリティ・オブ・ライフを高め、
後世のために地球の生体系の健全性を守るビジネスを創造し、なおかつ利益を上げる企業である。

21世紀に求められるのは、多くの犠牲を払い少数に富をもたらした産業革命の資本主義ではなく、経済ピラミッドの底辺に想像を絶する莫大なビジネスチャンスをつくり、既存企業の地位を奪う、新しいダイナミックなグローバル資本主義である。

人類を持続可能な社会へ導くのは、この世の中で企業しかない!

●「持続可能性」とは、どういうことなのか?
●テロリズムの根源は、「持続不可能な発展」である
●我々は「環境保護」が「企業の利益」につながらないと誤解していた
●「環境保護」を超えた企業戦略とは?
●既存技術を破壊し、明日の技術を育てる有望な場所を探す
●40億人ものBOP(経済ピラミッドの底辺)市場に目を向ければ、まったく気づかなかったビジネスチャンスが見えてくる

ネクスト・マーケット――「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略

世界には、1日2ドル未満で生活する貧困層が40億人いる。本書は、経済ピラミッドの底辺に位置するこの貧困層(Bottom of the Pyramid=BOP)こそ、今後急速に成長する魅力的な市場だと指摘。企業は彼らを、慈善や援助の相手としてはなく、ビジネスの対象として重視すべきと主張する。
貧困層を「顧客」や「消費者」に変えるには、先進国向けの製品・サービスに少し手を加えるといった対応では不十分。技術、製品・サービス、ビジネスモデルそのもののイノベーションが欠かせない。

BOP市場の基本となるのは、「パッケージ単位が小さく、1単位当たりの利潤も低い。市場規模は大きいが、少ない運転資本でも利益を出せる」ビジネス。例えば、米P&Gは低収入で現金不足のBOPに消費力を作り出すため、「使い切りパック」のシャンプーを販売した。ブラジルの家電チェーンは無理のない利子とカウンセリングで、BOPにも高品質な家電が買えるようにした。その他、医療、金融サービス、農業関連ビジネスなど様々な分野の成功事例も詳しく解説する。

BOP市場に参入することで得たノウハウ、実現したイノベーションは、先進国市場でも活用でき、企業の成長、発展に大いにつながると説いている。

【「BOPビジネス」の大潮流を生んだベストセラー、さらに深い洞察と最新事例を加えた増補改訂版】

◆BOP市場から生まれる、世界規模のイノベーション――40億人のエネルギーが世界を変える◆

世界40億人の「BOP」、すなわち経済ピラミッドの底辺(ボトム・オブ・ピラミッド)に位置する貧困層。一日2ドル未満で生活するこの層の人々を、我々はビジネスの相手として無視してはいないだろうか? しかし彼らにも多様なニーズがあり、消費や所得向上への飽くなき意欲がある。先進国市場の常識にとらわれず、BOP市場に合わせたアプローチをとれば、我々は「貧困層」を「顧客」に変え、巨大な市場を生み出せる。そして貧困削減にも多大な貢献ができるのだ。

――2004年の初版刊行以来、著者のこうした主張は多方面から絶大な支持を得て、BOP市場開拓の動きを世界中で生み出してきた。いまやBOPは巨大市場というだけでなく、全世界に波及するイノベーションのプラットフォームと見なされている。また、ビジネスだけでなく、企業の社会的責任、開発支援、公共政策、非営利セクター、持続可能性といった分野でも、BOPへの関心は顕著に高まっている。

増補改訂版となる本書では、ますます加速するBOP市場の最新動向を踏まえ、新たな章や事例、各界リーダーからの寄稿を追加。骨太の理論と豊富なケーススタディを通して、動き始めた巨大市場の実状と、ビジネスと企業、そしてグローバル経済の未来が見えてくる。(付録のCD-ROMにはケーススタディの関連映像を収録)

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「インドビジネスにおけるリーダーシップ」（ASB研究所主催）の概要報告

先日、このブログでも紹介したASB研究所での「インドビジネスにおけるリーダーシップ」について、その報告がHPに上がっていました

興味のある方は以下のリンクからご覧ください
「インドビジネスにおけるリーダーシップ」（ASB研究所主催）の概要報告

アジアサービス研究所ではまた別のイベントも計画されている（もちろん無料）です。

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緊急企画 県外からも応募可能 住宅提供可能な求人情報

求人サイトで

「緊急企画 県外からも応募可能 住宅提供可能な求人情報」
という企画が開始されました。

関東・東海・関西地域にて、寮完備など即時入居可能な住居施設の提供を前提とした
求人情報をご紹介させていただいております。

以下リンクから検索が可能です。
関東の求人情報
関西の求人情報
東海の求人情報

こんなことをしたところで、
被災者の方の支援になるなんておこがましいし
役に立てないかもしれないかもしれないけれども、、、

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早稲田大学 ビジネススクールの卒業式中止

3月18日にニュースリリースが出た
大学院商学研究科2010年度3月学位授与式の中止について

2年間、一生懸命取り組んだことのひとつの大きな区切りとしての卒業式だけに
関係者の方の気持ちを思うと、なんとも言えない思いになる

大震災の影響、計画停電でひとりひとりが人のためを思いながら行動している中では
学位授与を大勢で祝う式典を開催するというのは不謹慎なのかもしれない

ビジネススクールでの2年を過ごした立派な先輩方だから
こういった背景も理解し、自分なりに租借し、納得しているかもしれない

僕からの祝辞などなんとも思わないだろうし、
そもそもこんなブログを見ている人がいるとは思わないけれども

一言だけ



ご卒業おめでとうございます



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メタナショナル経営とGEのリバースイノベーション戦略

一つ前の記事でGEリバースイノベーション戦略について
ちょっと触れたが、簡単にまとめた時の資料があったので
アップロードしておいた。

まず、そもそもなぜGEのリバースイノベーション戦略に興味を持ったかというと、
グローバルビジネス理論の授業で学んだ
メタナショナル経営を実践している組織体を探していたから。

メタナショナル経営の内容については↓の資料を読んでみてください。

メタナショナルVer1.0

View more documents from tmitter

このようなメタナショナル経営を実践している組織としてGEに注目したんだけれども
そのきっかけが、さっきのHarvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 01月号 [雑誌]の記事。

これをごく簡単にまとめたのが、↓の資料

Geリバースイノベーション戦略まとめver1.0

View more documents from tmitter

あくまでも授業で口頭補足しながらのものなので
抜け漏れもありますが、まぁそれなりに内容は網羅しているつもりです。


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Leadership in India を聴講して

先週末、アジア・サービス・ビジネス研究所主催のセミナー
「インドビジネスにおけるリーダーシップ」に参加してきた。

会場は早稲田大学11号館の903教室。
馬蹄形の教室で割と人数も入る教室だが満員御礼、立ち見も出ていた。

講師はジテンドラ・シン(ペンシルベニア大学ウォートン校教授)で、
THE INDIA WAYの著者

The India Way: How India's Top Business Leaders Are Revolutionizing Management Peter Cappelli Harbir Singh Jitendra Singh Michael Useem Harvard Business School Pr 2010-03-16 売り上げランキング : 44659 Amazonで詳しく見る by G-Tools

先日、THE INDIA WAYを読んだゼミメンバーが面白かったと言っていたので
かなり期待していたのだが、
期待していたよりは若干ざっくりした内容が多かった。

あまりメモもしていないのだけれども、
念のため記載しておく。

前半は世界経済におけるインド経済の位置づけをマクロデータを用いて説明
この説明がインド経済の基本データを知っている人からすると、
ちょっと、というかかなり余分に時間を使ってしまった。

後半になってやっとインド人リーダーの資質の話になる
面白かったのは

英語を公用語化する日本企業に話題が及んだ際に、
日本人は日本語を失うとアイデンティティを失うと考える人が多い、
という意見に対して、インド人はどう考えているかという回答。

"Think in English and act Indian"

インド人のアイデンティティはインド人の中にあるもので、
英語を使ったとしてもなくなるものではない。という意識

インド人のLeadershipに関するポイント

Holistic Engagement with employees
- HOw indian leaders think about nature of employees

Improvisation and Adaptability
- Leaders must be flexible
Improvisation is also at the heart of the india way.
In a complex, often volatile environment with few resources and
much red-tape, business leaders have learned to rely on their wits
to circumvent the innvmerable hurdies they recurrently confront

Creative Value Propositions
ここはGEの例を出していたんだけど、
GEはマーケットとしての大切さで言えば中国の方が大切だと言っているが
戦略的（頭脳の獲得のようなイメージ）にはインドの方が大切
インドで生み出されたビジネスモデルを少しリファインすれば
200近い進出国に輸出が可能になる

以前にダイヤモンドハーバードビジネスレビューで読んだ
How GE IS Disrupting Itselfの内容に近い。
※日本語で読みたい方は、お金がかかりますが、
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2010年 01月号 [雑誌]
にGEリバースイノベーション戦略としても出ています。

あの時は発表用にイメルト本も急いで読んだけど、
なかなか面白かった記憶もある。
（ハーバードビジネスレビューの内容の方が面白い）

ジェフ・イメルト GEの変わりつづける経営 デビッド マギー 関 美和 英治出版 2009-12-08 売り上げランキング : 36180 Amazonで詳しく見る by G-Tools

あとは、
Broad Mission and Purpose


うむ。いまいち自分自身何が大切なポイントだったのかわかってないかも。
いろいろ多く詰め込みすぎてポイントがぼやけたままのセミナーだったかな。
（人のせいにしちゃ駄目か、、、）



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Leadership in India

明日はゼミの先生が所長を務める
アジアサービスビジネス研究所のセミナーがある。
せっかくの機会なので参加しようと思います。
感想はまた内容のまとめとともに書こう思います。

以下セミナー情報
========================================================
「インドビジネスにおけるリーダーシップ」

　　　　　　　　　　　プログラムはこちら

　　　講師：ジテンドラ・シン(ペンシルベニア大学ウォートン校教授)
　　　日時：2011年3月5日(土)　17：00～19：00
　　　場所：早稲田大学　早稲田キャンパス11号棟903教室
　　　　　　参加無料／使用言語：英語

【主催】早稲田大学重点領域研究機構　アジア・サービス・ビジネス研究所
【共催】国際ビジネス研究学会(JAIBS)、国際交流委員会

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世界で通用する人材の条件

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 03月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2011-02-10 売り上げランキング : Amazonで詳しく見る by G-Tools

２０１１年３月号のDIAMONDハーバードビジネスレビューは
プロフェッショナル　「仕事と人生」論
まったく興味をそそられない分野だ

とはいえ、
興味のない分野でこそ
普段の自分の考え方からはかけ離れた新たな発見があるかも
なんて考えながらいくつか読んでみた

以下の二つは「nice!」を押したい感じ

How Will You Meaasure Your Life?　(クリックするとPDFが開きます)
「人生のジレンマ」を克服するために
クレイトンM. クリステンセン

Making It Overseas　(クリックするとPDFが開きます)
世界で通用する人材の条件
マンスール・ジャビダン、メアリー・ティーガーデン、デイビッド・ボーエン

クリステンセンの方は下手にまとめるより原文を読んだ方がいいと思うので、
というか、
クリステンセンの方はみんなにちゃんと読んでもらって考えて欲しいと切に願う

別にクリステンセンが言ってることが全て正しいとは思わないけど
この記事を読んで自分で考え直すことに意味がある

というわけで、
今回は「世界で通用する人材の条件」についてまとめる

===========
国内で高い業績をあげるエース社員が
グローバル環境になるとまったく成果を出せないケースがある

著者らは、異なる環境下で活躍できる人材と失敗に終わる人材の分かれ道をさぐるべく
世界各国の
シニア・エグゼクティブ２００人以上
マネージャー５０００人以上
を対象に調査を行った

成否を左右するのはグローバル・マインドセット

グローバル・マインドセットは主に３つの要素からなる

1．知的資本
国際ビジネスに関する知識や学習能力

2．心理的資本
異文化への寛容さと変化への順応力

3．社会的資本
人脈を築き、人々を束ね、文化的伝統や職業上のバックグラウンド
政治的見解が異なるステークホルダーに影響を与える能力

有能なグローバル・リーダーはこれら3つのすべてに秀でている

九つの属性からマインドセットを診断する
知的資本の三属性
- 自分のやり方がグローバル・ビジネスでどれだけ通用するか理解する能力

・グローバル・ビジネスの理解
・複雑性の認知
・コスモポリタン的な思考

心理的資本の三属性
- 新しい経験やアイデアの需要力が非常に重要

・多様性への情熱
・冒険心
・自信

社会的資本の三属性
- 自分とは異なる人々との間に信頼関係を築くときに役立つ

・異文化への共感
・対人影響力
・外交的手腕

努力でマインドセットのスコア改善は可能

知的資本の構築（三つの資本の中でも最も開発しやすい）

自分とは異なる人々に対して、違いを理解していなければ
効果的に影響を及ぼすことはできない

・国際関係の多い記事を読む（エコノミスト、フォーリンアフェアーズなど）
・各国事情について詳しいサイト、ビジネス上の規範を説明したサイトを訪れる
・国際テーマを取り上げるテレビ番組をみる


心理的資本の構築（最も開発が難しい）

次の二つの問いについて、自分なりの答えを考える

・自分にとって異質な人、場所、物事についてどう感じるか
　その理由は何か

・自分の感じ方を変える必要があると思うか
　それはなぜか
　自分意とってのメリットは何か

要は、新しい経験や考え方に接するようにせよ、ということ
普段付き合いのない人々と話をしてみたり、
国際的な映画、レストラン、美術館を体験してみたりすればいい


社会的資本の構築（経験を通じて獲得される）

・社会的な付き合いの幅を広げて、自分とは興味の対象が異なる人と接する

・その人が育った文化圏では、信頼を得たり、良いリーダーとなったりするために
　何が必要か、その刻にコミュニケーション上のタブーは何かと尋ねてみる


世界はフラット化しても人々は簡単には適応できない
今は過去のどの時代よりも情報が豊富で、世界中の人間同士がつながりやすい

しかし、だからといって、
現代人がそれだけの情報や、
つながりに適応するだけの準備ができているわけではない

「あなたをより知ったからといって、あなたのことが好きだ、一緒に働きたい、
という意味ではない」


世界は技術や相互接続の観点ではフラット化したのかもしれないが、
世界各国から集まった従業員が非常に異なる働き方をするという点では、
いまだに凸凹している

凸凹のある世界では、
文化や政治の違いを超えて、
まったく異なる人を束ねることのできるリーダーが求められている


・・・・・

続・ザッポス伝説 -ザッポスの成功要因について-

ちょっと前にザッポス伝説についての感想を書いたが
引き続きザッポスの成功要因について考えてみた

念のため先に"いいわけ"をしておくが
これはブログなのでアカデミックに考える気はないし、
アカデミックな定義と違っても実務的に理解できればいいと思っている

まずは、そもそものビジネスモデルを整理すると、
オンラインの靴屋さんはいわゆるプラットフォームビジネスになる
下図参照

ツー・サイドプラットフォームビジネスとしてとらえると
（簡単のためツー・サイドと仮定する）
ザッポスの周りで働く主な力学はというと

・サイド内ネットワーク効果（図の①）
　同じサイド内の参加メンバーが増えれば増えるほど
　プラス（もしくはマイナス）の影響が出る
　Ex.1 Mixiを利用する友達が増えれば増えるほどMixiの価値が上がる（＋）
　Ex.2 求職者が増えれば増えるほど採用への競争率が高まるので
　　　 そのWebサイトを避ける（-）

・サイド間ネットワーク効果（図の②）
　違う参加の仕方をするメンバーが増えれば増えるほど
　プラス（もしくはマイナス）の影響が出る
　Ex.1 PS3にゲームを提供する会社が増えれば増えるほど
　　　　消費者にとってPS3の魅力が高まる（＋）
　Ex.2 マイナスが思いつかない、、、

の二つがある
基本的にはこの2つのネットワーク効果をプラスに働かせる打ち手を狙う（はず）
で、ザッポスの行動をまとめると下表のような感じ

もちろんバランスの問題もあるが、

・クリティカルマスを超えると一気に業界標準（Winner-takes-all）になりやすい事
・上述のサイド間ネットワーク効果のプラス面

を考えると、
消費者側、補完業者側（メーカー側）のどちらを先に増やすかという問題が出てくる

基本的にはリスクが少なくてリターンが大きそうな側にかけるしかないのだが、
ザッポスの場合は、後者の補完業者側を選んだ

・“靴の種類さえあればもっと売れる”という確信
・ユーザー数を増やすためには莫大なプロモーションコストがかかるが
　ネットバブルの崩壊でそれほど大きな手持ちキャッシュがなかった

という事が決め手だったが、この判断が正解だったように思われる

つまり、靴の種類を増やすというのは、いわゆるロングテールの考え方にも合致し
ザッポスを利用してくれたユーザーを効率的にアクションさせる事ができるからである
（お金をかけてユーザーを集めても欲しい靴がなければ売上げはたたない）

つまり、「ネットワーク効果をプラスに働かせた」ことが一つ目の成功要因だと考える


次に、大きな転換点となった
アウトソース vs 自前主義の影響を考えてみる

一般的にアウトソース化はコストを変動費化できるので
ビジネスの規模が小さい時にはいいが
売上規模が大きくなっても利益が増えにくい

逆に自前主義の場合、コストが固定費化されやすく
ビジネスの規模が小さい時には負担が大きいが
売上規模が大きくなるほど利益が増えやすい

また、アウトソース化は自社のコントロールが効きにくくなるリスクをはらむが
ある意味ではプロフェッショナルとして当たり前の品質は担保されやすい
自前主義の場合、自社方針に沿った運用がしやすいが
マネジメントにリソースをさかれる

そして、売上をどう作っていくかという問題であるが

売上 ＝ 顧客数　×　顧客単価
顧客数（新規＋リピート）
顧客単価（1回あたり単価×購入頻度）

全部できれば全方位で対策していくに超したことはないが、
たぶん打ち手のどこかで不整合がでてくるし、
立ち上げ期のベンチャーにぜんぶやることなんて無理だろう

基本的には、何度も何度も繰り返し購入するような商材
（かつ、マルチホーミングコストが高い）の場合は
リピートを増やし、購入頻度を高める方がフィットするだろうし

繰り返し購買するような商材ではない（かつ、マルチホーミングコストが安い）のであれば
新規獲得を増やして1回あたり単価を高めるほうが得策だろう

ザッポスの場合は、扱う商材が"靴"であったため、
繰り返し購入を前提としたビジネスが成り立つ範囲であったと考える
（下図のようなイメージ）

そうであるならば、コールセンターや配送に関しては
アウトソースよりも自前にして顧客ロイヤリティを高め
リピーター化してもらう方が売上UP、収益性UPにつながるだろう

ちなみにこのようなプラットフォームサービスは消費者側の利用料は
ほとんどのケースにおいて無料なので、
マルチホーミング（複数利用すること）コストはきわめて安いので
顧客ロイヤリティは本当にそんなに重要なんだろうか？という疑問もある

しかしながら顧客ロイヤリティを高め、
最初に使われる存在でいる事にはそれなりに意義がある、
なぜならば自分が欲しいものが見つかったら、
ほかのサイト（店舗）は面倒だから探さないというような
価格感度の低い消費者はそのプラットフォームで購入する可能性が高いからである

そもそもなぜ自前主義にした方が

・顧客ロイヤリティがあがるのか、
・収益性が高まるのか、

という所もある程度想像がつく
ザッポス伝説の中にも出てくるように、
受注経路としてはコールセンターが結構大きなチャネルになっていると思う

一般的にコールセンターといえば、従業員満足度は低く
マニュアル化された対応が主で離職率が高くなりがちな傾向がある

離職率が高いという事は

・求人費用が高くなる（求人広告費、時給を高めるなど）
・ナレッジが蓄積されにくく生産性が高まらない

これは、まさに収益性を下げる方向に働く要素である
そしてこれが一般的なコールセンターの実態だと思う

一方でザッポスがとった方法は

コールセンターの従業員に裁量権をもたせ、
かなり自由に顧客と対峙することができるようにしている

また、採用の時点でこういった顧客とのコミュニケーションを
楽しめる資質を持つ人材しか採用しないプロセスにしている

つまり、

裁量権が渡されているので顧客とのコミュニケーションを楽しんでよいわけで、
（むしろ顧客を驚かせるようなサービスが推奨されているほど）

これにより顧客満足度とともに従業員満足度が高まる

従業員満足度が高まるということは離職率も下がり、
求人費用が下がるともに、ナレッジが蓄積され生産性も上がっていく

生産性があがるとより顧客とのコミュニケーションを楽しめるようになり
顧客満足度もさらに上がるという好循環に入る

顧客ロイヤリティを高める、という方針のもと
人事制度も、現場でのオペレーション方法、権限付与も
整合性が取れたものになっているのである

これらをまとめると、
「自前主義で従業員満足度、顧客ロイヤリティを高めることがプラスに働いた」
というのが二つ目の成功要因

なんだよ結局最後は、

「サービス産業は従業員満足度を高めて、顧客ロイヤリティを高めましょう、って話か」
なんて思わないで欲しい、
あくまでもザッポス（靴販売）の場合はそっちの方が
売上の作り方にフィットしていたというだけで、
なんでもかんでも従業員満足度、顧客ロイヤリティを
高めるようなサービスを提供しましょう
なんて考えるのは間違ってると思ってるので
（往々にして日本のサービス産業は過剰サービス＆コスト高＝生産性低い）

あくまでもビジネスモデルとフィットする、
整合性があり打ち手の方向性に一貫性があるものにしないとダメなのだと思う
そういう意味では、
ザッポスの打ち手、進んだ道は
ビジネスモデルとの整合性も高く一貫性のあるものだったと思う


・・・・・

ザッポス伝説

顧客が熱狂するネット靴店　ザッポス伝説―アマゾンを震撼させたサービスはいかに生まれたか トニー・シェイ 本荘　修二 監訳/豊田　早苗 訳/本荘　修二 訳 ダイヤモンド社 2010-12-03 売り上げランキング : 52 Amazonで詳しく見る by G-Tools

ついに、というか、やっと、というか
初めてiPhoneで電子書籍を読んだ記念すべき一冊

ビジネス"小説"（もちろん小説ではないんだろうけど）として

「ザッポス」というビジネスの生い立ちを読み解くにはちょうどいいくらいの軽さだった

直感的な感想は「ザ・ゴール」を読んでいるようなイメージ
もちろん内容は全然違うしザ・ゴールの方がよりオペレーション手法の解説に重きがある

けれどもビジネス小説という感覚で読めば同じようなわくわく感を持ってサクサク読める

内容としては大きく分けると2つの流れになっている

はじめに
「ザッポス伝説」を築き上げた人物のバックグラウンドの共有

著者であり、社長であるトニー・シェイの
人生観というか、行動の基準になっている人となりを
少年時代から大学、起業に至るまでの人生を追いながら紹介する事で
物語の序章としての役割を果たしつつ読者と物語の背景・コンテクストを共有していく

ある意味で「起業する」人物がどんな特殊な人間であるかというのを
表現している部分でもある
また、その特殊性を許す土壌があったというのも重要なポイントかもしれない

いずれにせよ、彼の思考・人となりが共有されるので物語に入っていきやすい
ただ、若干盛り込みすぎて飽きてしまう部分も出てくるので、
ある程度人物像をつかんだら読み飛ばしてもいいかもしれない

メインのテーマは
「ザッポスが軌道に乗っていく過程」が描かれている

基本的には、

従業員満足度が高まると

サービス品質が高まる

すると顧客満足度が高まる

そしてそれによって事業の成長・収益性の向上がもたらされる

といういわゆるサービスプロフィットチェーンの好循環の話として捉えれば

大した感動もない話しだし、新たな気付きなんてものはほとんどない

ただし、一つ一つの打ち手、考え方が実務レベルで紹介されているので
表面的なビジネス書を読むよりよっぽど共感できるし、すんなり理解できる

サービスプロフィットチェーンの考え方を体系的に理解したいのであれば
この本を読む前に別の書籍を一読した方がいいかもしれない

例えば下の本などは、サービス全体の事が簡易に書いてあってわかりやすい

サービス・マーケティング　【第2版】 近藤 隆雄 生産性出版 2010-08-27 売り上げランキング : 217877 Amazonで詳しく見る by G-Tools

ちなみにサービスプロフィットチェーンは下のようなフレーム

とはいえ、サービスマネジメントの授業で教わったように

従業員満足度が高まると本当にサービス品質はあがるのか？

サービス品質が高ければ顧客満足度は本当に高まるのか？

顧客満足度が高まれば売上は本当にアップするのか？

という部分についてはザッポスがとった一連の打ち手の一つ一つが

どうROEにどう影響を及ぼしているかというのをもう少し詳しくみてみないといけない

が今のところそこまで読み解けていないので

もう少し余裕ができたらちゃんと加筆しよう、、、

 

続・ザッポス伝説 -ザッポスの成功要因について-に追記しました。


・・・・・

日本でソーシャル・ネットワークによる採用は進むか！？

一部の人材業界で以下の記事のように
日本もソーシャル・ネットワークでの採用活動が進むのでは！？
という話が出ているが、そう判断するのは早計だと思う

・ジョブボードからの脱依存、ソーシャルウェブへの移行が進む米国採用事情
・求人広告はやめとこう ソーシャル・ネットワークで一本釣りだ！ - Market Hack

年初から米国発のSNSであるFacebookが話題をさらい
誰もがLinkedInに登録を始めているのだから
こういった意見がでるのはわからなくはない

ただ、この記事のソース元が米国だということを軽視しすぎている
まずは米国と日本の間の文化の違いを
ちゃんと認識するところから始めたほうがいい

異文化マネジメントの観点で言えば
最も大きな問題は「Role clarity:役割の明確度」である

アメリカでは仕事、業務内容が詳細にかつ明確に定義され
それに伴い必要なスキル、人材要件が明確に決まる
つまり人事担当者は"明確に定義されたスキルとそれを持つ人材"を探せばいい
これは詳細な経験職務と経験年数がわかれば、ある程度FIT感がわかる、
という事を意味する
だからこそ、Job Boardで大量の応募者の履歴書を見て面接するよりも
SNSで職務経歴、経験年数でターゲティングしてアプローチしたほうが安上がりになる

一方で日本は、というと
業務内容はあいまいで定義されておらず、
2年、3年ごとに職務がかわるローテーション人事という制度において、
全員をCEO化するかのようにゼネラリストを育てる

みなさんも、
・自分の役割を明確に、かつ詳細に定義できるか
・やっと業務を覚えたと思ったとたんに異動を命じられるといった経験をしていないか
考えてみるといい

日本におけるこのような人事慣習においては
DB化できるスペシャルな技術で人材をターゲティングして個別にアプローチするよりも、
広範囲のなんとなく業務をこなせそうな人材全体にアプローチして
多くの選択肢から選ばないと誰が本当にFITするのか判断ができない

二つ目の大きな問題は
「Task vs. Relationship orientation:任務遂行重視 vs 人間関係重視」
の部分である

米国は結果によって評価され、成績達成が大切にされる
また、ビジネス上の決断と個人の感情を分けるべきだと思われており
個人的に相手のことが好きだろうが好きじゃなかろうが仕事ができる
要は個人主義と言った方がわかりやすいかもしれない

だからこそ必要なスキルを備え、人材要件を満たしていれば十分で
職場での人付き合い、人間関係と言った部分はそれほど重要じゃない

しかし日本では人間関係が重視され
"What you know" よりも "Who you know"
によって仕事のパフォーマンスが変わる

だからこそ対面での対人コミュニケーション能力の確認が必須で
DB化できるようなスキルを前提とした採用フローが組みにくい


このような文化的な違いがあるからこそ
日本でSNSを中心とした採用活動が進むまでには時間がかかると思っている

誤解をしないでほしいのだが、
SNSを中心とした採用活動がまったく進まないとは思っていない

一部のトップ層を中心とした、
"スキルである程度判断がつく層" においては間違いなく進むだろうし
旧態依然とした人事制度に引っ張られないベンチャーのような企業では
必要なスキルを持った人材を効率的に吸い上げる仕組みとして利用されるだろう

また、今後日本の人事制度においても業務内容に対して明確な定義がされ
給与体系もそれに基づいた合理的なものに変化していけば
SNSを利用した採用も増えていくだろう


ただ、今すぐにSNSですべての採用活動が行われるようになる
という事はないんじゃないだろうかと思うのである



・・・・・

自分のアイデアを支持させる方法

ここ最近、職場でぶつかることが多い

自分にとって大きな課題だと気づいているのだが
理屈のない批判や、理屈のない仕事の仕方に許容力がない

平たく言うと、
やりたくないならやらなきゃいい、俺はもう知らん
やりたきゃ勝手にやればいい、俺はもう知らん
となりやすい、我慢ができないのだ

良い意味でいえば、自分の意見を持てるようになり
当事者意識、信念を持って仕事に取り組んでいるからこそそうなるのだが
現実問題、ぶつかるよりも目指す方向に並走できるように促せるようにならないと
これ以上の自分の成長を見込めない

自分はこういう問題に対して自己啓発的な解決策を探すのは性に合わないので
理屈で傾向と対策を理解して、腹落ちさせておきたい
そうすれば、冷静に対処できる気がする


今月のDIAMONDハーバード・ビジネス・レビューは
あまり読む記事がないなと思っていたんだが
ふと気休めにパラパラ見てたらタイトルの記事が載っていた
たぶん調査対象が米系企業っぽいのでちょっとコンテクストが違う感じもするし、
当たり前の事ばっかじゃねーかという話なんだが、
この悩んでいるタイミングでこの記事に出会った自分への忠告として
学ぶべきエッセンスを簡単にまとめておく

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2011年 01月号 [雑誌] ダイヤモンド社 2010-12-10 売り上げランキング : Amazonで詳しく見る by G-Tools

[アーティクルの背景]

我々の認識
- 明快かつ論理的に説明する事が重要

現実問題
- 説明する相手は生身の人間
　(不安を抱く、意見が違う、自分の立場に影響がでるかもとひるむ)
- 新しいアイデアにはまず疑ってかかる

素晴らしいアイデアを実現するために人々を巻き込むことは、そもそも人間の問題
すなわち「ライフスキル」（日常の問題に効果的、建設的に対処する能力）

みんなアイデアや戦略を見出すことに関心が向いているが、
これらを実現するために必要なサポートを得ることは全く別の話

"決断"するという事は人間性やグループダイナミクスといった
あいまいな世界からは逃げられない

ビジネススクールにおいても

・問題を解決するためにアイデアを生み出す
・そのアイデアを検討し、議論し、みんなの理解を得、支持を取り付け、
　推し進め、成功させるための方法を考える

この二つの時間は8対2ぐらいの割合になってしまってる



[反対者や批判者を巻き込むテクニック]

著者らの調査では、誰よりも効率的に支持を取り付けた人は

・抵抗勢力を"無視する"

というようなずる賢い戦略を実践していない
むしろ真逆のやり方

・抵抗勢力を"抱き込む"

で成功している


批判された場合の対策はシンプルだが直観に反するものである
我々の直観
- データや理屈でみんなを説き伏せ、攻撃してくる奴は、
　脅威にならないようIQの力で打ちまかす

実際の有能な人
- 弾丸のように言葉を浴びせたりしない
　相手に敬意を払い、単純明快で常識的に対応する

たいていの人にとって
偏っていると思う相手に敬意を払うのは簡単なことではない
（個人的にはこれがかなり当てはまるし自分も偏ってる）

人間の動機（批判の動機）は多種多様でなので、
裏を読んだりしても無意味

敬意の対極は反撃
周囲は相手の攻撃が不当なものだとしても
反撃する人間を見て、相手側に同情してしまうかもしれない

だからこそ、
敵を引き入れ、あえて批判させ、反撃はしない

もっと高い次元にたって
すぐれた指導者としての印象を与える

有利な立場に回れば
人々はアイデアに共感し、話に耳を傾け、感情面でも近づいてくる



[批判への対処]

場当たり的な対応はダメ
成功の決め手は適切かつシンプルで、常識的な下準備

掲載されているアイデア潰しの24の質問リストに目を通し、
想定される攻撃と対応について事前に自問（もしくは支持者とブレスト）しておく



[偉大なリーダーたちは物語を語る]

偉大なリーダーに共通する特徴の一つ
単純明快なコミュニケーションという才能

このようなコミュニケーションとは、

・やさしく噛み砕く

というものではなく、

・みんなに問題を理解させるいちばんの方法を見つけさせる

というもの

この段落の内容については
先日ゼミで勉強したこっちの記事：Storytelling That Moves Peopleの方が参考になる


何はともあれ、
正直気に入らないが、感情コントロールをする術を学ぼう
それが自分のビジネスパーソンとしての質を高めるのだから



・・・・・

ハーバードの「世界を動かす授業」

ハーバードの「世界を動かす授業」　ビジネスエリートが学ぶグローバル経済の読み解き方 リチャード・ヴィートー 仲條 亮子 徳間書店 2010-08-27 売り上げランキング : 5999 Amazonで詳しく見る by G-Tools

ビジネス関連の書籍にちょっと飽きてきたときに
息抜きに読んでいた本

著者自身が書いているように
「なるほど、世界の経営者はこんな風に世界を学んでいたのか」
と感じることができる一冊だった

一つ一つのテーマでいえば
細かくデータが出ているわけではない

ただ、全体を通して知っておくべき世界経済の流れというか
政策と経済の関連がわかりやすく、丁寧に書かれた良書だと思う

下手な経済学の本を読んで、
数式の羅列で吐き気を覚える前に
こういう難しい事をわかりやすく説明してくれる本で頭を休ませた方がいい

世界の流れをつかみたい、
なんであの国はうまくいっているんだろう、
そんな疑問を持っている方は是非読むといい

逆に経済"学"が得意で、
数値、数式や理論をベースに正確に説明されないと許せない
という方にはお薦めできない

たぶんAmazonのレビューで辛口の人はこういう知識ベースがある人で、
この本は僕のような経済学素人向けなんだろう

正直言うと、こういう視点は20代半ばまでに養っておきたかった
簡単に、わかりやすく、世界の流れが把握できた、つもりになれただけで十分だ



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The Mysterious Art and Science of Knowledge-Worker Performance

先日のゼミで発表した資料

004 the mysteriousartandscienceofknowledge-workerperformance_ver1.0

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原文もここからDL可能

今回のテーマは
ナレッジワークに対してどう科学的にアプローチするか
という内容

ドラッカーが
ナレッジワークやナレッジワーカーにもっと注意を払うべきだと
主張したのが1959年

しかしマニュアルワークでテイラーやフォードが行ったような
科学的アプローチをナレッジワークに対して行った人間がほとんど見られない
というのが出発点

ナレッジワークが注目される理由は3つ
1．ナレッジワークがイノベーションの核である
2. 組織の成功には優秀なナレッジワーカーの採用と維持が欠かせない
3. ナレッジワーカーのパフォーマンスに焦点をあてる事で
　 分断されがちな戦略プランニング、組織デザイン、IT投資
　 といったタスクの統合につながる

ナレッジワーカーのパフォーマンスの問題点は3つ
1. ナレッジワーカー一人が重要になりすぎる
　（原子爆弾ももともとは一人の頭の中で発明される）
2. 重要な問題というのはいつも扱いにくいものである
3. 本当に重要な問題を解決するためには革新的な
　 新しいコンセプトやツールの創造が必要になる

こういった背景からこの論文が書かれている

さて内容は大きく分けて二つ、
1．ナレッジワークに関する5つのキーイシュー
2．ナレッジワーカーのパフォーマンスを改善するために考慮すべきフレームワーク

ここで5つのキーイシューとは、
1．ナレッジワーカーのパフォーマンスを決定する要素はわかってきている
　 あとはこれをどのように統合していくか

　 ナレッジワーカーのパフォーマンスを決定する要素として
　 Management,IT,Workplace designがパフォーマンスに影響することはわかっている
　 しかしこれらを統合的に扱っている企業はほとんどない
　 この3つの要素の間にある空間を埋めるモデルが必要である

2．多くの組織はナレッジワーカーをセグメントする事の必要性を認めない

　 一つの主要な障害は"ナレッジワーカー"という言葉の一般的な使用法である

　 大きな疑問、
　 営業やマーケティング部のために働くというだけで
　 ハードウェアエンジニアリング組織全体に対して同じソリューションを適用できるか？
　 同じナレッジワーカーというだけで
　 カスタマーサポートで学習されたナレッジをチップデザインの組織に移転できるか？

　 どちらもできないのは明らかである

　 しかしマネージャーはナレッジワーカーをセグメントすることに抵抗を示す
　
　 その理由は
　 組織のエリート主義的なパースペクションにつながる
　 暗黙的な実力主義に感じてしまう
　 という事

　 こういった理由がある事は理解しつつも
　 著者らはセグメンテーションを推奨している
　 （後半のフレームワークに関連してくる）

3．誰もナレッジワーカーのパフォーマンスに責任を負ってると思っていない

　 マネージャーに
　
　 どの組織がナレッジワーカーのパフォーマンス向上に貢献しているか？
　 と尋ねると多くが手を挙げる
　
　 続いて
　 ナレッジワーカーのパフォーマンスの責任を持つのは誰ですか
　 と尋ねると手を上げ続ける人はほとんどいない

　 マネージャーがナレッジワーカーのパフォーマンスの責任を持つのは明らかである
　 しかし彼らは多くの場合、今期待されているパフォーマンスに焦点を当てる必要があり
　 ナレッジワーカーのパフォーマンス向上に割く時間を見つけることができない

4．企業は職場環境のリ・デザインを繰り返すが何も学んでいない

　 多くの企業は職場環境の変更をいろいろ試すが
　 仮説や、記録もないままで何も学習していない
　
　 新たな職場環境を決める際の決定因子が
　 FAD,Fashion,Faith,Financeになってしまっている

　 企業はインフォーマルなコミュニケーションを活発化するために
　 ヒーターのある部屋を作ったり、カプチーノバーを作ったり、色々する
　 しかし特定のデザインがインフォーマルな会議を活性化した証拠はほとんどない

　 多くの場合、"ソーシャルスペースは空っぽ"である

　 また、オープンな職場環境という案も、オープンにすればいいってものでもない
　 オープンにしたことで、集中したい仕事は家でこなす社員がいたり
　 機密度の高い案件を扱う職員は、
　 オープンにすれば大幅に自分のパフォーマンスが落ちると懸念している

　 ITサポートについてみると
　 パーソナルデバイスはメジャーになりつつあるが
　 結局、社内の基幹システムとはうまく統合されない
　 なぜなら、管理、維持していくコストが高くつくからである
　 著者らの調査した中で一番ITをうまく提供していた企業の手法は
　 特定の仕事の役割やタスクが最もうまくサポートされる
　 テクノロジーをどのように選択し、使用するか
　 というトレーニングやコーチングをしていた企業である

5．ナレッジワークの合理化には抵抗が多い、ハイエンドの場合は特に

　 ナレッジワークは合理化が進んでおらず
　 ナレッジワーカーというのは合理化に抵抗者の一つである

　 ナレッジワークの合理化に向けての二つの視点

　 1.エンジニアリング原則が適用できるという仮説に基づくProcess視点での合理化

　 1980年代から1990年代ごろまでは
　 構造化しやすく、リニアにとらえやすく、繰り返しの多いタスクが対象であった
　 現在はまだ構造化されていない繰り返しの多いタスクが対象になってきている

　 2.物事を行うための暗黙的なコーディネーションを強調するPractice視点での合理化

　 多くの企業においてよく行われるのが
　 賢い人間を雇って、好きにやらせる
　 という方法

著者らはこれらの5つのイシューを提議した上で、
ナレッジワークの生産性向上に向けて二つの検討項目を提示

1．ナレッジワーカーというのを一区切りにして同じものとして扱うのは間違っている
　 =セグメンテーションの必要性

2．ナレッジワーカーが幸せに働けるように、彼らに
　 どのように、どこで働くかをいくつかの度合いに分けて選択させる必要がある

ここまでが5つのイシューのまとめと、それに対する著者らの解決策の主張

この後、具体的な解決策としてフレームワークが出てくるのだが、
セグメンテーションとナレッジワーカーが選択できる範囲の掛け合わせの
マトリクスの中で、
コスト（金銭的、時間的）、ナレッジワーカーの満足度、マネジメントのしやすさ
を考慮してマネジメントシステム、IT、ワークプレイスデザインに
適切な投資をしましょうという内容
詳しくは論文自体を読めばそんなに難しくないのでそちらに譲る

このアーティクルのつぼは、
5つのイシューをわかりやすくまとめた事と、
セグメンテーション×選択範囲というマトリクスを利用して
マネジメント、IT、ワークプレイスデザインへの投資も科学的に判断しましょう
と問題定義できたことだと思われる




････

専門学位論文 - 研究計画 -

研究計画の方向性にOKが出た
というか、昨年末には先生とのメールのやり取りでOKが出ていた

もともと研究したかった事があったので、
自分の中でのテーマ設定はすんなり決まっていたし
ゼミや授業を通じて学んだ理論、フレームワークは

こういう考え方は分析に活かせるな、
とか
このフレームを当てはめるとこう見えるよな、
みたいなことは段階的に頭の中で形作っていたので
研究方法に関してもほとんど苦労せずにOKをもらえた

学校に通う目的は人それぞれだけれども
自分としては専門学位論文を通じて学ぶ事が一番大きくなると考えている

もちろん授業で得られる知識や考え方は
とても身になる事が多いのだけれども

あたりまえの話を教わる事よりも、
自分の課題意識に対して解決策を自ら探索し、
体系的に整理するプロセスの方が後々大きな力になると思っている

プラットフォームビジネスをどうやってグローバル展開するか

という課題意識に対して、

異文化マネジメントというレンズを通して分析することは
今後の自分にとって大きな柱となるだろうし、
ここをやりきれば誰にも真似できないオリジナルな能力を手にできると思う

やる気がみなぎりすぎてすでに風呂敷広げすぎた感は否めないものの
とにかく来年の今頃に向けてしっかりと走り出したいと思う